对于现在中国的企业来说，KPI（关键绩效指标）是常用的绩效考核模式，连锁企业也不例外，无论是海底捞的计件工资制，还是超级物种的合伙人制，其本质都是以KPI为核心的绩效工资制。

　　所谓KPI，是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，把员工的绩效和关键指标进行比较的评估方法。

　　第一，效益类KPI的权重一般在50%左右，是体现公司价值以及创造成果的最直接绩效指标，比如门店流水额和息税前利润率等。

　　第二，运营类KPI权重占30%左右，主要用于评估为实现公司价值增长而进行的重要运营操作以及控制活动的效果，比如行政管理费用、大客户投诉次数等。

　　第三，组织类KPI的权重大致占20%，用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力，比如员工人数控制、员工满意度等。

　　虽然从表面来看，绩效考核制度的实施非常简单，门店只需要制定某个标准就可以了，但实际上它是一个非常复杂的机制，从目标设定，到流程管控，再到最终考核结果，每一个环节都需要系统地进行设置。

　　首先，我们要根据员工的主要工作内容，确定他们的关键绩效：对于，我们应该主要考核服务的人数或者桌数，以及顾客对产品购买量和客户满意度；

　　一般情况下，连锁企业的绩效考核目标基本会以月为单位由各部门自主决定，而门店各部门的月度目标通常是年度或者季度目标的分解。

　　在实际工作中，部门主管的月度绩效目标需要直接上级或者副总裁签字批准，而员工的月度目标也需要经过直接主管签字确认，确认工作完成之后，人力资源部门会制定绩效评估表进行备案。

　　绩效评估目标确认之后，门店还需要对评估过程进行管控。在日常工作中，上级应该就下级员工工作的执行情况与问题，给予必要的沟通指导，帮助下级完成目标或者克服困难。

　　同时，管理者每月也应该设置特定的时间，与下级讨论月度计划的完成情况，沟通的过程需要记录在绩效评估表内，并给予员工改进与指导建议。

　　绩效评估的最后一个环节，企业要根据员工的业绩与既定绩效目标之间的对比，确定员工的工作完成情况，为员工发放相应的薪酬。

　　对于门店来说，绩效评估的作用不只是作为工资发放的标准，更多的经营者希望通过对员工工作成果的观察，发现组织效率提升的突破点。

　　想要达到这个目的，在绩效评估的最后环节，我们需要对员工的工作成果进行评分，这样我们就能直观清楚地发现拖后腿的部门乃至个人。

　　当然，在绩效考核制度的实施过程中，很多连锁企业的经营者都在纠结一个问题，那就是在绩效考核制度下，基本工资还应不应该存在。

　　在强叔看来，基本工资还是应该保留的，因为连锁行业总是充满各种各样的变数，即使是行业顶尖的品牌，也不能保证自己能够长盛不衰。